为了未来战略发展的需要，中国兵器工业集团公司决定整合全系统优势资源，组建多个专业化子集团，优化资源配置和管控体系，实现产研融合、产研促进良性互动。这是遵循高科技产业发展规律、顺应我军信息化转型要求的重要举措，标志着兵器集团公司在推动结构调整和资源整合的战略征程上又迈出了重要而又意义深远的一步。
随着整合工作的不断深入，东北原齐齐哈尔建华机械有限公司与黑龙江华安机械有限责任公司两家企业重组为北方华安工业集团有限公司，成为中国兵器工业集团公司重要的专业化产业发展平台。

重组企业文化融合的意义

重组后的东北军工企业在深刻认识国家和集团公司赋予企业的核心使命，全面把握新时期、新形势下的历史机遇，充分发挥重组各方面的协同优势，不断提高自主创新能力和核心竞争力的同时，积极探索有自身特色的集团管控和公司治理模式，把重组后的企业文化建设进行新的融合，并不断地发扬光大，逐步地建立起与集团文化相统一的成员单位文化体系，实施规范的文化管理，实现集团文化与集团发展战略的和谐统一。

这两家企业的重组，既是资产和资源的整合，也是发展能力和竞争优势的聚合，同时也是两家文化的聚集。两家企业重组必将形成新的集团文化，这个新的集团文化是两个园区共同遵守的价值准则，它汇聚了两家文化的共性，是集团文化的集中体现。
建华和华安都是我国常规兵器的重要基地，企业发展历史悠久，贡献突出，是兵器发展建设的骨干力量。60多年来，一代代兵工人自力更生，艰苦创业，发奋图强，用智慧和汗水谱写了兵器事业发展的辉煌篇章。特别是近年来，企业恪守打造有抱负、负责任、受尊重兵器团队的理念，不畏艰难，开拓创新，取得了显著的成绩，为我军武器装备现代化建设做出了卓越贡献，为国家经济发展和社会稳定发挥了重要作用。

这两家企业过去始终是一个亲密的群体，有着深厚的“血缘”关系，处于一个地域，又都是相同的本质，所以在总体上体现出共同的价值观念、精神作风和行为准则。两家企业都经过漫长的发展过程，并根据各自的发展目标、经营策略、内外环境等多种因素，而蕴育了自己独具特色的企业文化，建立了完整的各自不同的文化体系，拥有自己的核心价值观和员工行为规范。

两家企业的文化内涵、类型、强度有所不同，所以也形成了独具特色的文化个性。原齐齐哈尔建华机械有限公司是在1904年黑龙江修械所的基础上逐步形成的土生土长的军工企业，经过漫长岁月的发展，企业总结提炼了“诚心、细心、爱心、热心”的报效祖国无私奉献的“建华心”文化。原华安工业集团公司是1952年从沈阳迁移到齐齐哈尔碾子山区的军工厂，经过60多年的发展，形成了自己的“创业、奉献、解困、精细”华安文化。

这次重组后，原有的企业文化需要融合及重塑，所形成的新的集团文化是两家经营实践中产生的共同遵守的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，它将成为两家企业管理实践相融合的产物。

重组企业文化差异的分析

重组企业的文化融合其表层的物质层是基本的融合，最主要的是精神和制度层上的融合。精神层是指企业领导和员工共同遵守的信念、价值标准、职业道德和精神风貌，这是企业的核心和灵魂；制度层是对企业组织和员工的行为产生规范约束力的部分，体现了物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。
重组企业之间客观存在文化差异，所以重组企业要积极地采取化解文化冲突、消除文化障碍、推动文化融合的举措，用文化纽带把重组企业结成一个整体，为推动企业和谐发展提供重要保障。

建华与华安两家企业虽然共在一个地域但所处的地区不同，一个在城市一个在远郊，文化特点不同、历史文化不同、行为文化不同、风俗文化不同，所以企业形成的风格也不同。

这两家企业的共性是：同为弹药产品系列，建厂时间相近，在60年代又共同参与创造了“两参一改三结合”的管理经验，同为国防建设做出重要贡献，有过辉煌的历史，也有过十年左右的亏损过程。

这两家企业的个性是：一个是本地城市土生土长的兵工企业，一个是由外省迁入山区的兵工企业，所处的地区不同，所以在文化上有所差异，一是市区与远郊的文化不同、风俗不同，所以在思想观念、行为方式上就有所不同。在城市远郊的企业待人热情豪放，做事高调，在市内的企业待人略显矜持，处事低调持重。在制度层面上，因两地所处的环境不同，对事物的认识范围有所不同，所以制度文化不同。

文化是一种修养，也是一种风俗，是企业长期培养形成的健康向上的良好习惯，这种习惯随时都体现在全体员工的言行中，这种风俗习惯养成了就会成为一种自觉行动，彰显企业文化。习惯就是文化，制度可以培养习惯，习惯能够产生共同行为，产品就附加了文化价值，其经济价值也就不同。若想克服两地距离远，风俗文化、制度文化迥异等不利因素，减少风俗文化、制度文化冲突带来的影响，实现文化融合统一，就要创新工作方式，提升领导班子合力，增强文化引领的幅射作用，不断地进行文化的交流与磨合，为新集团新文化的形成、创新与发展奠定重要基础。

重组企业文化融合的方法

重组企业可以将共同的部分保留下来，对有价值的部分通过一定的方式进行转化而继续发扬，从而进一步丰富企业文化的内容。同时，要积极寻找培育重组企业新的文化发展点。

文化的融合能否成功，关系到重组企业能否实现自己的战略目标，关系到企业的长远发展，关系到能否增强企业经营能力，从而确保完成生产任务，实现可持续发展的重要问题。但是文化融合的理想境界不是短时间所能达到的，要经过一段时间的磨合。在文化融合过程中，重组企业要根据企业的历史及现状，有针对性地制定企业文化建设的中长期规划，采取切实可行的办法，把两家文化逐步地融合在一起。
在文化融合过程中，主要应采取以下几个方法。

一是共性与个性相结合。两家企业文化有其共性也有个性，要处理好共性文化与个性文化的关系，在坚持共性的前提下体现个性化。共性是统一的，企业精神、经营理念、发展目标，是增强凝聚力向心力的保障，在此之外，个性方面的文化要逐步融合，如制度建设、环境建设等方面，即要保证有共性同时也有个性的特色内容；有些内容短时期内不可能完全统一，可逐渐形成，如果操之过急反而会引发不稳定。

二是继承与创新相结合。文化融合不是覆盖，不是取代，而是充分梳理、整合优势文化资源和先进文化要素之后的深度融合与重塑。因此要把原企业优秀的文化传承下来，在继续发扬兵工人的优良传统的同时，还要吸取两家传统文化的精髓，不断赋予企业文化新的时代内涵，这样才能继续提升和丰富重组企业的文化。

三是大同与小异相结合。重组企业在文化融合过程中，要逐步融合。企业精神、经营理念等要按照集团公司的要求进行树立，其他的文化内容可按两家企业原来所提出的，也可以进行新的调整或是增加新的内容，从而确立重组企业新的企业文化理念体系。至于两个园区的个性文化，不必强求统一，仍然留在企业文化理念中，让其继续发挥应有的作用，也可在下一步的发展中逐步融合。

四是宣传与文化活动相结合。文化融合的首要工作是把各级干部和广大员工的观念转变放在首位，自觉地把文化亲和力转化成文化生产力，要广泛宣传重组企业发展愿景和涉及员工根本利益的发展目标，以共同的发展目标凝聚人心，让员工消除迷茫感，把对原企业的情感和怀念转化为对新文化的认同和为新目标奋斗的动力，增强对重组企业未来发展的信心，从而更加努力工作。同时，组织开展丰富多彩的文化活动，增强员工的归属感，形成“一家人”的氛围，为文化融合、整体发展奠定坚实的思想基础。

五是岗位与思想交流相结合。两家企业重组在一起，大部分人不相识，所以思想与感情的交融是文化融合的基础。可通过岗位交流、会议交流、活动交流等途径达到思想交流的目的，做到心相通、情相融、力相合。只有沟通思想感情才能达到价值观念和行为规范的统一。通过思想感情的融合，推动并最终实现制度融合、管理融合、行为融合。

六是制度与行为相结合。重组企业要把管理理念的认同、管理制度的统一、管理方法的相融作为文化融合的突破口，达到理念同一化、行为规范化、形象标准化、实践个性化，需要不断地加大两个企业之间的文化融合，不断创新企业文化。对管理机构进行整合归并，提高管理效能，对员工进行规范行为培训，不断提升员工队伍整体素质，以促进和保证企业的科学发展和不断壮大。

总而言之，要做好各方面的沟通与交流，实现两地人员思想上和情感上的真正融合，才会为文化的融合注入生机与活力。

重组企业文化的重塑

重组企业文化融合的目的不仅要解决两家企业之间因文化传统、文化思维、文化实践等不同而引发的文化碰撞与冲突，更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与重塑，以引领和保证企业沿着既定的战略目标前进。

重组企业的文化重塑不等于重新再来，而是在继承的基础上，结合企业的特点进行重塑。这是随着社会大背景变化，文化也随之变化的必然趋势。产品的不同就会有不同的文化，原企业形成的价值理念变化后会在工作上产生行为方式撞击，如果不重塑文化，便会形成“集而不团”、“一加一小于二”的局面。所以说重组不能忽视原有的文化，要吸收各企业的优势重塑文化。

文化在重组企业中占重要的地位，文化关系企业发展的质量，关系重组企业本质的成功。重组是形态的变化，但文化之魂难变，要承认和尊重两地文化的特殊性、差异性，求大同存小异，不断地减少文化差异所带来的负面效应，才能实现又好又快发展。

企业文化重塑应从以下几个方面进行：

一是重塑企业发展灵魂，这其中包括战略、使命、愿景、主导价值观、精神、领导思维方式等。

二是在行为上进行强化，这其中主要是在生产经营、干部管理、员工社会行为等角度进行强化。两个园区人员的流动交流是文化融合的关键。

三是在制度上重新制定，通过系列制度变革，对科研、人事、财务等方面进行制度调整与执行的统一。

四是靠载体推动，通过开展系列的有文化影响力的文化活动，如节日庆典、文艺演出、演讲文化等，加深对价值理念的理解和认同，牢固树立起命运共同体的观念，最终实现价值导向和行为规范统一，进而对本企业员工产生强烈的影响，以行为规范制度。

五是做发展灵魂的提炼，企业发展灵魂的形成关键在各级领导班子，他们不仅要承担具体的管理工作，更重要的是践行和传播文化的示范者和先行者，也是用文化管企业、管物、管人的人。
六是把两个企业参与创造的“两参一改三结合”管理经验做为集团核心文化体系，纳入到集团文化系统中，以此做为企业精神的底基。

综上所述，重组企业的文化融合不能全盘否定原有文化的合理因素，应做到兼收并蓄，继承和发展原有企业的优秀文化，全面整合文化资源，将两家企业文化融为一体，共同重塑。在此基础上，重组企业新形成主导文化、主流文化，就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵，这样才能增强重组企业文化的感召力和影响力。

重组企业文化的融合及重塑不能一蹴而就，而重塑的企业文化落地生根更需要一个过程。但两家重组企业都是有着悠久历史，有着兵工人无私奉献优良传统，有着深厚文化底蕴的企业，在重组后推进文化的融合及重塑，建立与集团文化相统一的文化体系，达到新文化的广泛认同，并不是很难的事情。只要我们坚持不懈地向前推进重组企业的文化融合及重塑工作，就会让重组企业的文化体系达到员工的广泛认同，使重塑的企业文化在企业“内化于心、固化于制、外化于形”，并达到落地生根，从而成为员工的自觉行动，为实现北方华安工业集团有限公司文化与集团公司的发展战略和谐统一，为北方华安工业集团有限公司的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑和思想保证。（北方华安工业集团有限公司 李  峰）