操作间内忙忙碌碌，物流车往来穿梭，机械臂往复作业……一切似乎都应和着春节前的喜悦。2023年年底，中国航天科工集团有限公司三院31所总装中心团队靠着“一股精气神”，扛下了几乎不可能的挑战——短时间完成了超乎寻常的任务量。

“当初任务下来的时候，我们都觉得心里没有底，难度太大了。”31所总装中心王主任回忆当初内心的千丝百结，“但最后我们还是在所党委的坚强领导下，圆满完成了任务”。

“小组长式”的脉动式生产

完成任务的关键，首先是要挖掘“人”的潜力。早期的生产模式为一人负责产品全部或大部分装配工作。这种生产组织模式对操作人员要求高，人员培养周期长，难以适应快节奏生产需求。

经过近几年的管理探索，31所总装中心逐步实施脉动式生产，把总装环节拆解成更细的模块，由每个模块经验最丰富的操作人员专门负责装配，既提高了生产效率，又强化了质量保障。

在这样的生产线上，总装中心在原有班长组长管理框架内，又增设了多个小组长。

“专人专事，就更容易找出瓶颈问题，就有方向去优化去解决。”王主任介绍。近年来，31所总装中心不断通过内部评优评奖，鼓励一线操作人员反馈生产问题，不断优化工艺、控制成本。

小组长之一的杜师傅正是在实际生产中发现，一些体积较小的产品用单车单次运输效率较低，提出了用联排车高效运输存放等一系列优化措施。

但脉动式生产并不意味着放弃培养“全能型人才”。也正得益于总装中心坚持“一岗多能”技能培养，在部分班组生产能力得到充分释放时，才能迅速补充到其他班组缓解任务压力。

总装不能“只埋头干自己的事”

总装环节对上游承接技术输入，对下游连通产品交付和状态维护。基于整个生产组织模式的复杂性，总装团队意识到了总装工作的系统性——不能“只埋头干自己的事”。

将总装需求延伸到上游零部件的制造环节控制也是提升总装效率的一个重要途径，“随着加工技术的日趋成熟，零部件的加工工艺一致性越来越好，装配起来也更顺畅了。”操作人员感叹道。

多型发动机密集交付的关键时期，总装中心作为发动机整机产品交付的“不倒后墙”，实行装配上下游协同联动机制，进一步梳理任务清单、优化生产组织管理，推动生产交付工作跑出“加速度”。

总装不是一个单位的事，离不开大家的合力。生产任务的圆满完成离不开上下游单位的快速响应、共同努力。

未来，31所总装团队还将主动谋划，不断深入开展工艺优化和技术革新，促进装配技术持续向前发展，进一步促进“总装后墙”效能提升。